2001-2004年，是我剛做HR經(jīng)理的三年，當(dāng)時一個感覺：HR特別重要，是一個公司管理中的核心，無論從招聘、績效、任職資格（從2002年我們就開始做任職資格）、薪酬等等各個模塊，覺得老板和各個部門經(jīng)理必須要重視人力資源。
2004-2005年，一下子從HR轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)總監(jiān)（到了英泰普潤和亞商在線），發(fā)現(xiàn)從一個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的角度而言，最最核心的不是人力資源，而是要完成業(yè)績指標(biāo)，要做好每個項(xiàng)目，說實(shí)話當(dāng)時感覺到人力資源部的存在就是在發(fā)工資的時候，其他所有的都是我們自己完成，最討厭的是填寫這個那個表，感覺在浪費(fèi)時間（雖然自己是從HR出來的，也是同感）。
2006-2008年，當(dāng)自己又重新回到HRD職位的時候，開始反思：到底該如何做？是不是也要搞一套職位說明書？搞一套績效考核制度？寫一大堆流程表單？當(dāng)時暗下決心：必須要從業(yè)務(wù)部門需求角度去思考人力資源，于是每天到各個分公司了解情況，與各個業(yè)務(wù)部門總監(jiān)、副總裁溝通，在人力資源部內(nèi)部做好基礎(chǔ)工作：組織職務(wù)體系、建立EHR系統(tǒng)、強(qiáng)化內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)技能和效率，提高各類HR工具使用等等；對各個業(yè)務(wù)部門則是和CEO一同探討公司及各個業(yè)務(wù)部門面臨的核心問題，提出針對性的解決方案，逐一實(shí)施？傮w感覺下來效果好很多，不再是為了做HR而做HR。
2008年至今創(chuàng)業(yè)，從一個運(yùn)營者角度思考HR，感覺HR還是很重要，但相比業(yè)績而言，HR是重要但不是緊急的事情；公司最最核心的是活下來，建立各種體系不是最關(guān)鍵的問題。HR要能體會到老板的工作重點(diǎn)，能夠有針對性的聚焦，解決老板的難點(diǎn),缺人時找人，出現(xiàn)內(nèi)部矛盾時擺平矛盾，大家對薪酬不滿時設(shè)計(jì)優(yōu)化薪酬規(guī)則等等。
昨天前天在給中軟融鑫的50多位經(jīng)理上課，包括總經(jīng)理、副總、各個部門經(jīng)理，總體感覺當(dāng)一個公司達(dá)到一定規(guī)模時，各個業(yè)務(wù)經(jīng)理對HR管理是陌生的，對自己承擔(dān)的責(zé)任是模糊的，大部分靠的是經(jīng)驗(yàn)主義，但最怕的是HR壓這個任務(wù)那個任務(wù)，填這個表那個表，時間長了，部門經(jīng)理總是感覺HR沒有幫助自己。而事實(shí)上，大部分經(jīng)理對于如何有效管理人員，調(diào)動員工的工作積極性是非常感興趣的，這是我們做HR工作的基本起點(diǎn)。
如何去做？我的幾點(diǎn)建議:
1、在推進(jìn)各項(xiàng)HR項(xiàng)目時不要一刀切，要根據(jù)不同不同的具體情況進(jìn)行分別設(shè)計(jì)，對于一個剛剛組建的團(tuán)隊(duì)，幫助經(jīng)理招聘是核心，而對于一個已經(jīng)相當(dāng)成熟的團(tuán)隊(duì)，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)工作熱情可能是核心。
2、HR要不斷提升業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的HR管理水平，不僅僅是一堂非人課就可以解決的，要通過不斷優(yōu)化工作流程，明確公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和焦點(diǎn)，幫助部門經(jīng)理梳理組織結(jié)構(gòu)，明確各個崗位任職要求，提升部門經(jīng)理的面試能力，進(jìn)行有效的目標(biāo)分解和績效考核；這些都需要HR一步一步的慢慢去做。
3、建立和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理良好的私人關(guān)系，大家能夠站在一個角度思考問題，能夠站在彼此的角度思考問題，這樣才會好很多。
當(dāng)然，對于HR而言，懂業(yè)務(wù)、懂運(yùn)營，精通HR項(xiàng)目的操作流程和要點(diǎn)是必須的！ |
